دیدگاه منبع محور (RBV= Resource Based View) یک مدل عملکرد سازمان است که بر منابع و قابلیت های تحت کنترل شرکت به عنوان منشا مزیت رقابتی تمرکز می کند. ایران‌مدیر قصد دارد تا در این مقاله شما را با این رویکرد در مدیریت استراتژیک آشنا کند. منابع در دیدگاه منبع محور دارایی های ملموس و ناملموس تحت کنترل شرکت هستند که برای طراحی و اجرای استراتژی هایش از آن ها استفاده می کند. مثال های منابع شامل کارخانه های یک شرکت (دارایی ملموس)، محصولات آن (دارایی ملموس)، شهرت آن در بین مشتریان (دارایی ناملموس) و کار گروهی در بین مدیران آن (دارایی ناملموس) می باشند. منابع شرکت می تواند به چهار دسته گسترده طبقه بندی شوند:
- منابع مالی: شامل کل پول (از هر منبعی) می شود که شرکت برای طراحی و اجرای استراتژی ها از آن استفاده می کند.
- منابع فیزیکی: شامل کل تکنولوژیفیزیکی مورد استفاده در شرکت مانند تجهیزات، تاسیسات و ماشین آلات، سخت افزار و نرم افزارهای کامپیوتری، ربات ها، اتوماسیون ها، موقعیت جغرافیایی و ساختمان شرکت است.
- منابع انسانی: شامل آموزش، تجربه، قضاوت، هوشمندی، روابط و بینش تک تک مدیران و کارکنان در یک شرکت است.
- منابع سازمانی: شامل ساختار گزارش رسمی شرکت، برنامه ریزی رسمی و غیررسمی آن، سیستم های هماهنگ کننده و کنترل کننده، شهرت و فرهنگ سازمانی و روابط غیررسمی درون گروه های سازمان و میان سازمان با محیطش می باشد.
قابلیت ها زیرمجموعه ای از منابع شرکت هستند و به عنوان دارایی های ملموس و ناملموسی تعریف می شوند که یک شرکت را قادر می سازد از دیگر منابع تحت کنترلش مزیت کامل به دست آورد. به عنوان مثال قابلیت های شرکت می تواند شامل مهارت های بازاریابی، تولید، فناوری اطلاعات و تحقیق و توسعه باشد.
مفروضات دیدگاه منبع محور
دیدگاه منبع محور بر مبنای دو فرض اساسی درباره منابع و قابلیت های تحت کنترل شرکت استوار است:
- فرض ناهمگنی منابع: یعنی شرکت ها ممکن است دارای شکل های مختلفی از منابع و قابلیت ها باشند، حتی اگر در یک صنعت مشابه با یکدیگر به رقابت بپردازند. ناهمگنی منابع به این امر اشاره دارد که برای یک فعالیت تجاری معین، برخی شرکت ها ماهرانه تر از دیگران عمل می کنند.
- فرض عدم تحرک منابع: بدین معنی است که برخی از تفاوت های منابع و قابلیت ها ممکن است پایدار باشند، چرا که کسب یا توسعه آن ها برای شرکت ها بسیار پرهزینه است. این فرضیه ثبات منابع می باشد.
ارائه این دو فرضیه با یکدیگر، علت عملکرد بهتر برخی شرکت ها نسبت به سایرین را حتی در یک صنعت مشابه شرح می دهد. اگر شرکتی منابع و قابلیت های با ارزشی داشته باشد که تعداد اندکی از شرکت ها از آن ها برخوردارند و چنانچه تقلید از این منابع و قابلیت ها برای سایرین پر هزینه باشد، آن شرکتی که صاحب این دارایی های ملموس و ناملموس می باشد قادر به کسب مزیت رقابتی پایدار می باشد.
چارچوب VRIO در دیدگاه منبع محور
با استفاده از دیدگاه منبع محور، توسعه مجموعه ای از ابزارهای تحلیل منابع و قابلیت های سازمان و برآورد میزان پتانسیل ایجاد مزیت رقابتی شان، امکان پذیر است. ابزار اولیه برای انجام تحلیل درونی، چارچوب VRIO نامیده می شود. این چارچوب در واقع چهار سوال کلیدی است که می بایست در خصوص منابع و قابلیت های شرکت به منظور شناسایی مزیت های رقابتی بالقوه پرسیده می شود.
ارزشمند بودن (Valuable)
کلیه شرکت ها ترکیبی از منابع و قابلیت ها را دارند. برخی از آنان سبب ایجاد و کمک به کسب مزیت رقابتی می شود در حالی که برخی دیگر چنین خاصیتی را ندارند. در معیار ارزشمند بودن باید به این سوالات پاسخ دهیم:
- آیا منابع داخلی سازمان از نظر رقابتی ارزشمند هستند؟
- آیا منابع و قابلیت های شرکت قادر به بهره برداری از فرصت های بیرونی شرکت یا خنثی سازی تهدیدات بیرونی هستند؟
اگر پاسخ شرکت به این سوالات مثبت باشد، می توان نتیجه گرفت که منابع و قابلیت ها ارزشمند هستند و می توانند به عنوان قوت های شرکت در نظر گرفته شوند. در غیراین صورت آن منابع و قابلیت ها جزو ضعف های شرکت به حساب می آیند. یک راه برای تشخیص منابع و قابلیت های شرکت، بررسی تاثیر استفاده از آن ها بر هزینه ها و درآمدهای شرکت است. به طور کلی، در دیدگاه منبع محور شرکت هایی که از منابع و قابلیت هایشان برای بهره برداری از فرصت ها یا خنثی کردن تهدیدها استفاده می کنند، افزایش در بازدهی خالص یا کاهش در هزینه های خالص و یا هر دو را مشاهده می کنند. هم چنین مطالعه درباره زنجیره ارزش شرکت می تواند به شناسایی منابع و قابلیت های ارزشمند بالقوه ای که تحت کنترل شرکت است کمک کند. زنجیره ارزش شرکت مجموعه ای از فعالیت های کسب و کار است که شرکت برای توسعه، تولید و فروش محصولات یا خدماتش آن ها را به انجام می رساند. هر مرحله در زنجیره ارزش شرکت مستلزم کاربردی کردن و یکپارچگی منابع و قابلیت های متفاوت است. از آن جا که شرکت ها می توانند زنجیره های ارزش متفاوتی را انتخاب کنند، می توانند مجموعه های متنوعی از منابع و قابلیت ها را انتخاب کنند. برای مثال صنعت نفت را در نظر بگیرید. زنجیره ارزش کسب و کاری که قرار است نفت خام به محصولات مصرفی مانند بنزین و گازوئیل تبدیل شود، شامل اکتشاف نفت خام، حفاری نفت خام، خرید نفت خام، تصفیه نفت خام، فروش محصولات تصفیه شده به توزیع کننده ها، حمل محصولات تصفیه شده و فروش محصولات تصفیه شده به مشتری های نهایی می شوند. شرکت های مختلف، منابع و قابلیت های متفاوتی در صنعت نفت دارند، بنابراین ممکن است انتخاب های متفاوتی را درباره مراحل زنجیره ارزش به عمل آورند. برای مثال اکتشاف نفت خام خیلی گران و مستلزم منابع مالی اساسی است. شرکت های فعال در این حوزه نسبت به شرکت هایی که محصولات تصفیه شده را به مشتری نهایی می فروشند، از منابع و قابلیت های متفاوتی برخوردار هستند. مایکل پورتر مدلی از زنجیره ارزش عمومی را پیشنهاد کرده است. این زنجیره ارزش که در شکل زیر نمایش داده شده است، فعالیت های ایجاد کننده ارزش را به دو مقوله اصلی تقسیم می کند:
- فعالیت های اصلی که مستقیما با تولید وتوزیع محصول مرتبط هستند و شامل تدارکات داخلی (خرید، تهیه لیست موجودی و نظایر آن)، تولید، تدارکات خارجی (انبارداری و توزیع)، فروش و بازاریابی و ارائه خدماتپشتیبانی تحویل و ارائه خدمات به مشتری می شود.
- فعالیت های پشتیبان که در تحقق فعالیت های اصلی به شرکت یاری می رسانند و شامل زیرساخت ها (برنامه ریزی، امور مالی، خدمات اطلاعاتی و حقوقی)، توسعه تکنولوژی (تحقیقات و توسعه، طراحی محصول)، مدیریت و توسعه منابع انسانی و تامین و پشتیبانی (تدارکات) می شود.
کمیاب بودن (Rarity)
اگر منبع یا قابلیت خاصی توسط شرکت های رقیب بیشماری کنترل شود، بعید است که آن منبع بتواند منشا مزیت رقابتی برای هریک از آن‌ها باشد. منابع و قابلیت های ارزشمند، اما رایج (غیرنادر) منشا برابری رقابتی هستند. دیدگاه منبع محور می‌گوید زمانی که منبع ارزشمند، کمیاب و نادر باشد و در اختیار شرکت های بیشماری نباشد، منشا مزیت رقابتی محسوب می شود. در معیار کمیاب بودن باید به این سوالات پاسخ دهیم:
- چه تعداد از رقبا منابعی شبیه منابع سازمان ما در اختیار دارند؟
- آیا منبع ما نادر و کمیاب است؟
- آیا منابع ما چیزی است که رقبا فاقد آن هستند؟
البته همه منابع و قابلیت های شرکت نباید با ارزش و نادر باشند. در واقع بیشتر شرکت های منبع محور متشکل از منابع و قابلیت های با ارزش اما مشترک هستند. این منابع نمی توانند منشا مزیت رقابتی باشند اما برای به دست آوردن برابری رقابتی ضروری هستند. به طور کلی مادامی که تعداد شرکت های برخوردار از منبع یا قابلیت خاص از تعداد شرکت های مورد نیاز برای ایجاد پویایی های رقابت کامل در یک صنعت کمتر باشد، آن منبع یا قابلیت می تواند نادر و منبع بالقوه مزیت رقابتی درنظر گرفته شود.
تقلیدناپذیر بودن (Inimitable)
منابع سازمانی ارزشمند و نادر تنها در صورتی تبدیل به منشا کسب مزیت رقابتی پایدار می شوند که هزینه کسب و توسعه آن ها برای شرکت های دیگر در مقایسه با شرکت های دارنده بسیار بالا باشد. این نوع از منابع به درستی قابل تقلید نیستند. در معیار تقلیدناپذیری باید به این سوالات پاسخ دهیم:
- آیا کسب این منابع توسطسازمان های دیگر مستلزم صرف هزینه های زیاد است؟
- آیا تقلید از آن توسط دیگران مشکل است؟
به طور کلی تقلید به دوشیوه صورت می گیرد:
- کپی برداری مستقیم: شرکت های تقلیدکننده قادرند منابعی را که شرکت دارای مزیت رقابتی از آن ها برخوردار است، مستقیما کپی کنند. بنابراین در صورتی که هزینه این کپی برداری بیش از حد بالا نباشد، مزیت رقابتی موقتی خواهد بود.
- جانشینی: شرکت های تقلیدکننده قادرند از منبعی جایگزین به جای منبع گران قیمت به منظور کسب مزیت رقابتی استفاده کنند.
تعدادی از محققان دیدگاه منبع محور علت گرانی احتمالی تقلید منابع یا قابلیت ها توسط دیگران را مورد مطالعه قرار داده اند و به چهار منبع گرانی دست یافتند: شرایط تاریخی منحصربه‌فرد وقتی شرکتی به دلیل موقعیت مکانی و شرایط زمانی خاص با هزینه ای کم به منابع دست پیدا می کند، شرکت ها دیگر ممکن است تقلید از منابع را گران بیابند. توانایی شرکت ها برای اکتساب، توسعه و استفاده از منابع اغلب به جایگاه زمانی و مکانی آن ها بستگی دارد. وقتی زمان و تاریخ می گذرد، شرکت های فاقد منابع وابسته به زمان و مکان با مشکل هزینه قابل توجهی در به دست آوردن و توسعه آن ها روبرو می شوند؛ زیرا انجام چنین کاری نیازمند بازگشت به عقب است. شرایط تاریخی منحصر به فرد حداقل به دو شیوه مزیت رقابتی پایدار را به یک شرکت اعطا می کند: شیوه اول وقتی است که شرکت، اولین شرکتی باشد که یک یا چند مزیت پیشگام را ارائه داده است. شیوه دوم تاثیر تاریخچه بر شرکت است که براساس مفهوم وابستگی شکل می گیرد. زمانی که فرایند به مسیر وابسته است که رخدادهای ابتدایی در تکامل فرایند اثرات قابل توجهی روی رخدادهای بعدی داشته باشند. وابستگی مسیر در تکامل مزیت رقابتی نشان می دهد که شرکت در دوره فعلی مزیت رقابتی را برمبنای اکتساب و توسعه منابع در دوره های پیشین به دست آورده است. این مطلب که ارزش آتی منابع خاص چه خواهد بود، اغلب در ابتدای دوره آشکار نیست. شرکت ها به دلیل این عدم قطعیت قادر به کسب یا توسعه این منابع به بهایی کمتر از ارزش واقعی آن ها هستند. شرکت های دیگر که در جستجوی اکتساب یا توسعه این منابع هستند پس از آشکار شدن ارزش واقعی این منابع مجبور به پرداخت ارزش کامل آن ها بیشتر از هزینه های متحمل شده توسط شرکتی می باشند که این منابع را قدری زودتر کسب کرده یا توسعه داده است. ابهام علیت شرکت های تقلیدکننده در بسیاری از موارد ارتباط بین منابع و قابلیت های تحت کنترل سازمان و مزیت رقابتی را درک نمی کنند. به عبارت دیگر ارتباط بین منابع و قابلیت های شرکتی و مزیت رقابتی ممکن است به لحاظ علّی مبهم باشد. پیچیدگی اجتماعی طیف وسیعی از منابع و قابلیت های شرکتی ممکن است به لحاظ اجتماعی پیچیده باشند؛ مثلا روابط میان فردی بین مدیران در شرکت، فرهنگ شرکت و شهرت شرکت میان عرضه کننده ها و مشتری ها را شامل می شوند. توجه داشته باشید که در بیشتر این موارد مشخص کردن نحوه ای که این منابع پیچیده اجتماعی سبب ارزش آفرینی می شوند، امکان پذیر است و ابهام علّی کمی در این زمینه وجود دارد. با این حال، درک بهبود کارایی و اثربخشی ناشی از فرهنگ سازمانی یا روابط میان مدیران ضرورتا به معنای توانایی شرکت های فاقد این ویژگی ها برای درگیرشدن در تلاش های سیستماتیک جهت ایجاد آن ها یا وجود جانشین های کم هزینه نیست. پتنت ها و لیسانس ها پتنت ها می توانند هزینه تقلید را در برخی صنایع مانند صنایع دارویی و شیمیایی افزایش دهد و برای مدتی کپی برداری را محدود می کند.
پشتیبانی سازمان (organization)
سازمان برای تحقق کامل پتانسیل منابع ارزشمند، کمیاب و غیرقابل تقلید باید سازماندهی شود. در معیار پشتیبانی سازمان باید به این سوالات پاسخ دهیم:
- آیا سیاست ها و رویه های سازمان منابع ارزشمند، کمیاب و غیرقابل تقلید سازمان را پشتیبانی می کنند؟
- آیا سازمان به منظور بهره برداری از منابع و قابلیت هایش به درستی سازماندهی شده است؟
در دیدگاه منبع محور مولفه های بیشماری در خصوص سازماندهی شرکت از جمله ساختار گزارش رسمی، سیستم های کنترل مدیریت رسمی و غیررسمی و سیاست های پاداش دهی به سوال سازماندهی مرتبط هستند. این مولفه ها در ترکیب با منابع و قابلیت های دیگر، شرکت را قادر به تحقق پتانسیل کامل مزیت رقابتی می سازد.
کاربرد چارچوب VRIO
با ارزش نبودن منبع یا قابلیت، شرکت را برای انتخاب یا اجرای استراتژی هایی که از فرصت های محیطی استفاده می کنند یا تهدیدهای محیطی را خنثی می کنند، ناتوان می سازد. این نوع از منابع ضعف به حساب می آیند و شرکت را در موضع ضعف رقابتی قرار می دهند. بهره برداری از منبع یا قابلیت ارزشمند اما فراوان در درک و اجرای استراتژی، برابری رقابتی ایجاد می کند. بهره برداری از این نوع منابع مزیت رقابتی ایجاد نخواهد کرد اما ناتوانی در بهره برداری از آن ها می تواند شرکت را به لحاظ رقابتی در موضع ضعف قرار دهد. در دیدگاه منبع محور، این منابع با ارزش اما غیرنادر به عنوان نقطه قوت سازمانی تلقی می شوند. بهره برداری از منبع یا قابلیتی که ارزشمند و نادر است اما تقلیدپذیر است مزیت رقابتی موقتی تلقی می شود. وقتی شرکت های رقیب این مزیت را مشاهده می کنند قادر به اکتساب یا توسعه منابع موردنیاز برای کسب آن بدون پرداخت هزینه بسیار و از طریق کپی برداری مستقیم یا جانشینی هستند. به این نوع از منابع، می توان قدرت سازمانی یا شایستگی متمایز نام نهاد. بهره برداری از منبع یا قابلیتی که ارزشمند، نادر و تقلیدناپذیر است مزیت رقابتی پایدار ایجاد می کند. تلاش ها برای رقابت با این شرکت ها منجر به مزیت رقابتی یا حتی برابری رقابتی نخواهد شد. دیدگاه منبع محور این نوع از منابع و قابلیت ها را شایستگی های متمایز پایدار می‌نامد. در دیدگاه منبع محور و در چارچوب VRIO عامل پشتیبانی سازمان یک عامل تعدیل کننده است. اگر شرکتی از منبع یا قابلیت با ارزش، کمیاب و تقلیدناپذیر برخوردار باشد اما در سازماندهی خودش برای سودبردن کامل از این منبع شکست بخورد برخی از مزایای رقابتی بالقوه اش می تواند از دست برود.
سخن آخر
دیدگاه منبع محور به شما کمک می‌کند تا با تمرکز بر منابع و قابلیت‌های درون‌سازمانی‌تان بتوانید مزیت‌های رقابتی پایدار خلق کنید. آیا شما در کسب‌وکار خود از این دیدگاه بهره برده‌اید؟ آیا منابع ارزشمند، نادر و تقلیدناپذیر خود را می‌شناسید؟ لطفاً تجربیات خود را در زمینه خلق مزیت رقابتی از طریق دیدگاه منبع محور با کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.
تعاریف و دیدگاه‌های مختلفی در مورد استراتژی وجود دارد و هریک از این دیدگاه‌ها منحصربه‌فرد هستند و مانند هریک از افراد نابینای که قادر به شناخت فیل نبوند و تنها بر یک عضو از بدن آن شناخت پیدا می‌کردند، در فرآیند تشکیل استراتژی نیز وضع به همین‌گونه است. از یک‌سو دیدگاه‌های مرتبط با استراتژی محدود و معروف هستند و از سوی دیگر هریک از آن‌ها نشان‌دهنده بصیرت است. ازاین‌رو مینتزبرگ، آلستراند و لمپل در کتاب جنگل استراتژی ده دیدگاه متمایز را تحت عنوان مکاتب مدیریت استراتژیک برای شناخت استراتژی را معرفی می‌کنند. در ادامه به بررسی مکاتب مدیریت استراتژیک می‌پردازیم.
۱٫ مکتب طراحی (Design school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند مفهومی در نظر گرفته می‌شود. ۲٫ مکتب برنامه‌ریزی (Planning school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند رسمی در نظر گرفته می‌شود. ۳٫ مکتب موقعیت‌یابی (Positioning school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند تحلیلی در نظر گرفته می‌شود. ۴٫ مکتب کارآفرینی (Entrepreneurial school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند تخیلی در نظر گرفته می‌شود. ۵٫ مکتب شناختی (Cognitive school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند ذهنی و فکری در نظر گرفته می‌شود. ۶٫ مکتب یادگیری (Leaing school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند نوظهور در نظر گرفته می‌شود. ۷٫ مکتب قدرت (Power school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند مذاکره در نظر گرفته می‌شود. ۸٫ مکتب فرهنگی (Cultural school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند جمعی در نظر گرفته می‌شود. ۹٫ مکتب محیطی (Environmental school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند واکنشی در نظر گرفته می‌شود. ۱۰٫ مکتب ترکیبی (Configuration school) در مکاتب مدیریت استراتژیک : تدوین استراتژی در این مکتب به‌عنوان یک فرآیند تحول و دگرگونی در نظر گرفته می‌شود. 
مکاتب مدیریت استراتژیک خود به سه دسته تقسیم می‌شوند. سه مکتب اول ماهیتاً تجویزی (Prescriptive) هستند؛ یعنی با این موضوع سروکار دارند که استراتژی‌ها باید چگونه تدوین شوند. شش مکتب بعدی جنبه‌های خاص فرآیند تشکیل استراتژی را در نظر می‌گیرند و با تجویز رفتار استراتژیک ایده‌آل کمتر ارتباط دارند. این شش مکتب در دسته توصیفی (Descriptive) قرار می‌گیرند و با تشریح چگونگی شکل‌گیری استراتژی سروکار دارند. آخرین گروه مکاتب تنها شامل یک مکتب است؛ هرچند که می‌توان استدلال کرد این مکتب عملاً مکاتب دیگر را با یکدیگر ادغام می‌کند که آن را مکتب ترکیبی می‌گویند. این مکتب فرآیند تشکیل استراتژی را به‌عنوان یک فرآیند تحول و دگرگونی شرح میدهد و مفهوم تغییر استراتژیک در سازمان‌ها را در بردارد و در دسته مکاتب ترکیبی (configurative) قرار می‌گیرد. در ادامه به بررسی تفصیلی دسته تجویزی مکاتب مدیریت استراتژیک یعنی مکاتب طراحی، برنامه‌ریزی و موقعیت‌یابی می‌پردازیم. 
نخستین مکتبی که مینتزبرگ و همکاران وی در مکاتب مدیریت استراتژیک به آن پرداخته‌اند، مکتب طراحی است. بدون تردید معتبرترین دیدگاه در فرآیند تدوین استراتژی در مکاتب مدیریت استراتژیک ، مکتب طراحی است. این مکتب اساس دوره‌های کارشناسی و کارشناسی ارشد در رشته‌های مدیریت بازرگانی و مدیریت استراتژیک در دانشگاه‌ها است. مکتب طراحی در بین مکاتب مدیریت استراتژیک در ساده‌ترین شکل خود یک مدل استراتژی سازی را ارائه میدهد. این مدل در تلاش است تا بین توانایی‌های داخلی و امکانات خارجی تطابق و تناسب ایجاد کند به گفته کریستنسن، آندروز، باور، هامرش و پورتر (Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh, and Porter) به‌عنوان مشهورتر‌ین طرفداران این مکتب، استراتژی اقتصادی همان تطابق و تناسب بین استعدادها و توانایی‌ها و فرصت‌هایی است که موقعیت شرکت را در محیط آن تعیین می‌کند.
به بیانی بسیار ساده این دام مهلک را می‌توان این‌گونه بیان کرد: شکست در انتخاب کردن و همه‌چیز را به‌عنوان اولویت در نظر گرفتن. باید در نظر داشته باشیم که استراتژی یعنی انتخاب و همه‌چیز نمی‌تواند در جایگاه اولویت برای ما قرار گیرد. افراد و شرکت‌ها منابع محدودی دارند و نمی‌توان تمامی گزینه‌های پیش رو را به‌عنوان اولویت برای خود در نظر بگیریم. به قول یکی از اساتیدم در دوران دکتری اولویت یعنی یک انتخاب و زمانی که تعداد انتخاب‌ها زیاد شد به این معناست که با اولویت نداریم یا بامعنای لغوی واژه اولویت آشنا نیستیم! یکی از اقداماتی که به شما در دوری جستن از این خطا کمک می‌کند، تعیین اهداف و ارزش‌ها و سپس مشخص کردن اولویتتان است. در این صورت می‌توانید به‌صورت بهینه به منابع خود را تخصیص دهید. همیشه به یاد داشته باشید که در بازی شطرنج، زمانی که بازی تازه شروع می‌شود، هر دو طرف تعداد مهره‌های یکسانی دارند نحوه استفاده از این مهره‌هاست که فرد برنده را مشخص می‌کند. به یاد داشته باشید که نمی‌توان در شطرنج اهداف مختلفی را انتخاب کرد و هر مهره را برای آن هدف به خدمت گرفت.
به بیانی بسیار ساده این دام مهلک را می‌توان این‌گونه بیان کرد: حمله به رقابتی‌ترین دیوار شهر یا به عبارتی حمله به قوی‌ترین و قدرتمندترین رقیب موجود به‌صورت رودررو. بسیاری از افرادی که قصد شروع کسب و کار و راه‌اندازی آن را دارند، در همان روزهای نخست به فکر رقابت با بزرگ‌ترین و نامدارترین رقیبشان می‌افتند. به همین منوال همان‌طور که شخصیت داستانی دون کیشوت دچار توهم شده بود، آن‌ها هم دچار توهم می‌شوند و به دنبال بزرگ‌ترین رقیب خود می‌افتند. مثال بارز این اشتباه را می‌توان در کسب‌وکارهای آنلاینی دید که به دنبال رقابت و شکست دادن رهبر بازاری مقتدر به نام دیجی کالا هستند. هرچند چنین هدفی می‌تواند انگیزه بسیار زیادی برای شما و همکاران اندکتان! فراهم آورد، اما در عمل پنجه در پنجه بزرگ‌ترین رقیب انداختن، هیچ سرانجامی جز شکست ندارد. باید به یاد داشت که جایی که در آن اقدام به رقابت می‌کنید یک انتخاب است و باید جایی را برای رقابت انتخاب کنید که احتمال بالایی برای برد داشته باشید.
واترلو درواقع به نبرد تاریخی ناپلئون بناپارت جنرال مشهور و مقتدر فرانسوی با قوای متحد بریتانیا و هلند اشاره دارد. نبرد این ارتش‌ها در دشتی به نام واترلو روی داد و به همین دلیل به این نام معروف شده است. به بیانی بسیار ساده این دام مهلک را می‌توان این‌گونه بیان کرد: آغاز جنگ به‌صورت چندجانبه و با چند رقیب مختلف. در این نبرد ناپلئون به‌صورت یک‌باره به جنگ چند ارتش رفت و نتیجه‌ای جز تبعید و برکناری برایش به همراه نداشت. در دنیای کسب‌وکار هیچ شرکتی قادر به انجام همه کارها به روشی عالی و برتر نیست، اگر شرکت به دنبال انجام همه کاری به نحو احسن باشد، احتمالاً هیچ کاری را عالی انجام نخواهد داد. اگر فردی به دنبال عالی بودن در چند زمینه باشد، پس به‌احتمال‌زیاد در هیچ‌یک عالی نخواهد بود.
ترسیم و نوشتن سطوح بالایی از الهام و بیانیه مأموریت که هیچ‌گاه به‌صورت عینی و عملی تبدیل نمی‌شوند و تنها در سطح انتزاع و رویا باقی می‌مانند. به بیانی بسیار ساده این دام مهلک را می‌توان این‌گونه بیان کرد: تعیین اهداف و چشم‌اندازی بسیار متعالی و فرازمینی به‌گونه‌ای که این اهداف قابلیت زمینی شدن (اجرایی شدن) نداشته باشند. درواقع این بیانیه مأموریت و الهامات هیچ‌گاه در سطح مکان رقابت، چگونگی انتخاب راهبرد و انتخاب پیروزی، قابلیت‌های محوری و سیستم‌های مدیریتی به‌صورت عینی متبلور نمی‌گردد. باید توجه داشت که آرزوها و الهامات به معنای استراتژی نیستند. استراتژی پاسخی به سؤالات عینی هست. تمامی کارآفرینان موفق باآنکه اهداف و مأموریت‌های بسیار متعالی در ذهن دارند اما در عمل بر روی چیزی کارکرده‌اند که عینی و ملموس بوده است و قابلیت اجرایی شدن را داشته است
به بیانی بسیار ساده این دام مهلک را می‌توان این‌گونه بیان کرد: تلاش برای تصرف و دستیابی به تمام گروه‌های مشتریان، کانال‌های توزیع، مناطق جغرافیایی به‌صورت یک‌باره و در یک‌زمان. به یاد داشته باشید که برای تحقق استراتژی در هرزمانی به بخش‌های مشخصی کالا و خدمات ارائه کنید و نگران سایر بخش‌ها نباشید. استفاده از چارچوب STP در زمان هدف‌گیری بازارهای هدف می‌تواند بسیار کمک‌کننده باشد.
هر روز به دنبال کتب و دوره‌های جدیدی هستیم تا دانش ما را افزایش دهند، نگرش ما را متحول کنند و با تقویت یادگیری در زندگی ما تفاوت‌های چشم‌گیری ایجاد نمایند؛ اما به عقب که برمی‌گردیم از میان تمامی اهداف بالا، تنها شرکت در سمینارها، همایش‌ها، دوره‌ها و خواندن کتب مختلف با موضوعاتی مشابه محقق شده است و خبری از تغییر به‌صورت عملی و ملموس در رفتارمان نیست. معمولاً مفاهیم بسیاری وجود دارد که مایلیم بر آن‌ها مسلط شویم و به‌عنوان مدیر از آن‌ها در کار و حرفه خود استفاده کنیم. اهمیت مدیریت زمان، توسعه فردی، فنون ارتباطات و درنهایت دوره MBA که به‌تازگی تمام‌شده اما تغییری در کسب‌وکارمان بر جای نداشته است. در مورد موفقیت و توسعه فردی، در میان دوستان و همکاران، حتماً فردی را می‌شناسید که به خوره چنین کتبی تبدیل‌شده است. از آنتونی رابینی گرفته تا برایان ترسی و اگر کمی درون‌مایه‌های عرفانی داشته باشد احتمالاً مجموعه کتب وین دایر را خریداری کرده و خوانده؛ اما جز آشنایی کلی چیز دیگری عایدش نشده است. این افراد کم‌کم به این نتیجه می‌رسند که ذات این کتب مشکل دارد یا اینکه این کتب برای عمل در محیط ایران نگارش نشده است. جمله بسیار معروفی وجود دارد با این عنوان که دانش قدرت است. پس هرچه بیشتر بیاموزیم قدرتمندتر خواهیم شد اما افراد بسیاری را می‌بینیم که سال‌ها درگیر یادگیری هستند و نه قدرتی دارند و نه شوکتی، این افراد صرفاً به گردآوری جزوه و کتاب مشغول هستند و خبری از آموختن نیست. از طرفی در ادبیات خودمان و در گفتار بزرگان، دانستن بدون عمل، رفتاری نکوهیده است.
اولین دلیلی که دانسته‌ها عملی نمی‌شوند و یادگیری ما در عمل ظاهر نمی‌شود. قرارگیری در تله اضافه‌بار اطلاعات است. این دلیل به زبانی ساده به معنای مدفون کردن خودمان در کوهی از اطلاعات بسیار ارزشمند هست. توجه داشته باشید که در جمله بیان شد: اطلاعات ارزشمند و نه اطلاعات کم‌اهمیت. یعنی گیر انداختن خودمان در کوهی از اطلاعات هر چند مفید، هر چند ارزشمند و هر چند کمیاب منجر به یادگیری نمی‌شود و همچون مانع برای ما عمل می‌کند. 
یادگیری مهارتهای مختلف برای مثال، مهارت مذاکره، تنها به‌صرف شرکت در یک دوره یا خواندن یک کتاب یا شنیدن یک سخنرانی، برای اکثر مدیران، چیزی کم هیجان و پیش‌پاافتاده است. وقتی صحبت از اثربخشی و آموختن مهارت جدیدی می‌شود، برای مثال مهارت مذاکره، در ذهن تمامی مدیران چنین نجواهایی شنیده می‌شود که مگر می‌شود مهارت بسیار مهمی همچون مهارت مذاکره را تنها با شرکت در یک دوره آموخت؟ چنین عملی غیرممکن است و اولین راهکار ما، ثبت‌نام در انبوهی از کلاس‌ها و گردآوری تعداد بسیاری از کتب مذاکره به زبان‌های فارسی و انگلیسی و ادامه این روند (آوار کردن اطلاعات بر خودمان) است. نتیجه کار مشخص است: گیرکردن در حجم زیادی از اطلاعات و داده‌هایی که بدن پردازش و یادگیری کامل آن‌ها، هیچ فایده‌ای ندارند و نه‌تنها منجر به تقویت یادگیری نمی‌شوند بلکه یادگیری را هم مختل می‌کنند. از طرف دیگر و بر طبق یافته‌های روانشناسان یادگیری، انسان برای به خاطر سپاری مطلبی به حافظه بلندمدت خویش نیاز به تکرار مداوم آن مطلب دارد. شرکت در کلاس‌های مختلف بدون یادگیری کامل مطالب اولیه، تأثیر خاصی بر روی شما جز گرفتن مدرک آن دوره و قاب گرفتن آن ندارد.
افراد معمولاً بخش اندکی ازآنچه فقط یک‌بار خوانده‌اند یا یک‌بار شنیده‌اند را به خاطر می‌سپارند و هیچ فرمول معجزه‌آسایی در این میان وجود ندارد؛ بنابراین به‌جای اینکه به دنبال کتب بیشتری باشید، باید کتب اندکی را چندین و چند بار بخوانید و بر آن به‌صورت کامل مسلط شوید. به چنین کاری کاربست «فلسفه کمتر بیشتر» می‌گوییم. این کار یعنی کمتر به گردآوری کوهی از اطلاعات بپردازیم و بیشتر بر حجم اندکی از اطلاعات متمرکز شویم. بنابراین باید «کمتر بیشتر» و «بیشتر کمتر» بخوانیم؛ به عبارتی بیشتر وقتمان را صرف مطالب اندک کنیم و از پرخوانی و غرق شدن در حجم بالایی از کتب، دوره‌ها و همایش‌ها خودداری کنیم. در این صورت تقویت یادگیری برای ما روی خواهد داد؛ آنهم به شکلی معجزه آسا مدیران و کارشناسان به‌محض آنکه بر مفاهیم مسلط شدند، بهتر می‌توانند از آن مطالب در ساخت مفاهیم جدید استفاده کنند و در نوآوری‌هایشان از آن‌ها بهره ببرند. یکی از روش‌هایی که می‌توان برای تعمق بخشیدن و تقویت یادگیری خود از آن استفاده کنیم. یادگیری به شیوه لایتنر است که در ایران بانام روش G5 شناخته می‌شود. بر طبق روش فوق‌الذکر برای آنکه مفهومی از حافظه کوتاه‌مدت به حافظه بلندمدت ما منتقل شود، باید به‌صورت منظم و در فواصل معین مورد بازخوانی قرار گیرد. بر طبق روش لایتنر، مطالب باید یک روز بعد از مطالعه، دو روز بعد از مطالعه، ۴ روز بعد از مطالعه، ۸ روز بعد از مطالعه و درنهایت ۱۶ روز بعد از مطالعه اولیه مرور شوند. در انجام چنین کاری خلاصه‌نویسی‌ها و نکته برداری‌ها بسیار به شما کمک می‌کنند. به یاد داشته باشید که این روش روشی جهانی و آزموده شده‌ای است که می‌توان به آن اعتماد نمود.
نکته بسیار مهمی که در اینجا وجود دارد آن است که ذهن ما مفاهیم تهدیدکننده، آزاردهنده و منزجرکننده را ازنظر ادراکی نادیده می‌گیرد و به آن‌ها انرژی شناختی تخصیص نمی‌دهد. برای مثال بسیاری از افراد ممکن است نسبت به سخنان سخنرانی که از طیف سیاسی موردعلاقه آنان نیست دوری کنند یا از آن متنفر باشند. هرچند که سخنرانی وی در مورد بدیهیات بوده و منطقاً درست باشد اما ذهنیت منفی به ما اجازه گوش دادن نمی دهد. از طرفی دید منفی به خودمان هم می‌تواند چنین وضعیتی ایجاد کند. فردی که نسبت به خود دیدی منفی دارد و همواره از کودکی با این ایده بزرگ‌شده که نمی‌تواند در جلوی جمع چند کلمه صحبت کند (بی‌عرضه است)، هیچ‌گاه به ذهن خود تصور سخنرانی در میان یک جمع ۵۰۰ نفرِ را راه نمی‌دهد. ازنظر او چنین کاری غیرممکن است. حال اگر این فرد، با چنین ساختار ذهنی، به ده‌ها و شاید صدها سمینار سخنرانی برود، بدون تغییر این ذهنیت، نمی‌تواند کاری از پیش ببرد. شک و تردید به خود باعث می‌شود که تمامی اطلاعات را، از کتاب گرفته تا همایش و سمینار و حتی مکالمات روزانه را با ذهنیتی مردد، بسته، قضاوتی و عیب جو، آشفته و مضطرب فیلتر کنیم که همه ی این‌ها ما را به تفکر منفی و جلوگیری از یادگیری و کاربست ایده‌هایمان سوق میدهد. تفکر منفی باعث می‌شود: • فقط جز بسیار کوچکی ازآنچه می‌شنویم را به کار ببندیم. • فقط به درصد بسیار کمی ازآنچه که لیاقت دستیابی به آن راداریم دست پیدا کنیم.
تغییر ذهنیت منفی به ذهنیتی مثبت امری نیست که به‌صورت یک‌شبه اتفاق بیفتد. این عمل در طول زمان و با صرف وقت و انرژی تحقق می‌یابد. یکی از مهارت‌هایی که به افراد کمک می‌کند تا به این ذهنیت منفی غلبه کنند، تسلط بر مهارت گوش دادن است. افراد باید به کمک مهارت گوش دادن، ذهنیت‌ها و پیش‌داوری‌های خود را کنار گذارند و سعی کنند تا به دنبال نکات مثبت در مطالب جدیدی که با آن روبه‌رو می‌شوند باشند. این ذهنیت را ذهنیت چراغ سبز می‌نامیم. ذهنیت چراغ سبز به بیانی ساده به این معناست که در دشتی پر از گل، به دنبال دیدن خار و خاشاک نباشیم؛ در میان انبوهی از اطلاعات مفید و سازنده تنها به دنبال نکات منفی و جنبه‌های تاریک نباشیم. گوش دادن مهارتی آموختنی است که برای زندگی در دنیای امروز بسیار ضروری است. بدون مهارت گوش دادن مؤثر افراد نمی‌توانند با دیگران ارتباط برقرار کنند و بنابراین نمی‌توانند سهمی در دانش آن‌ها داشته باشند. 
برخی از زیر مهارتهای گوش دادن عبارت است از: ۱٫ سعی کنید در یک‌زمان تنها به صحبت یک نفر توجه کنید. مواردی نظیر گوش دادن همراه با جزوه‌نویسی یا گوش دادن درحالی‌که با گوشی موبایل در حال کار هستیم، گوش دادن محسوب نمی‌شود. ۲٫ هر جا قضاوت تند و آشکاری بعد از شنیدن حرفهای گوینده در سر پروراندید، آن را با گوینده در میان بگذارید و نظر او را جویا شوید. از اینکه خود به قضاوت‌هایتان اعتبار ببخشید جدا خودداری کنید. ۳٫ توجه خود به فرد گوینده را در سطح ظاهر مثل تکان دادن سر یا برقراری ارتباط چشمی حفظ کنید اما وجود حاضرغایب نباشید و علاوه بر ظاهر، در باطن هم به گوینده توجه کنید و ذهنتان در جای دیگری نباشد. همچنین می‌توانید از تکان سر، اخم و … براي انتقال احساس خود به‌طرف مقابل استفاده کنید. ۴٫ گوشش دادن به همراه تسلط بر زبان بدن، می‌تواند اثربخشی بیشتری داشته باشد. حتماً زبان بدن و مهارتهای مرتبط با آن را فرابگیرید. ۵٫ من و شما ذهن خوان یا پیشگو نیستیم؛ بنابراین از قضاوت و ذهن‌خوانی پیش از آنکه فرد شروع به حرف زدن کند خودداری کنید. به فرد گوینده اجازه دهید تا کل مطالب خود را بیان کند و آنگاه به ارزیابی کلی مطالب بپردازید. ۶٫ معمولاً برخی از افراد به‌جای گوش دادن، سعی می‌کنند تا پاسخ خود به‌طرف مقابل را آماده کنند و در کسری از ثانیه بعد از پایان سخنان وی، به‌صورت رگباری پاسخ خود را به سمع و نظر مخاطب برسانند. چنین کاری غلط محض است. به یاد داشته باشید که هدف شما از شنیدن ارائه پاسخ نیست، بلکه فهم بیشتر موضوع و مخاطبتان است. ۷٫ معمولاً برخی از سخنرانان و مدرسان عادت دارند تا در حین تدریس، بر روی صحنه راه بروند و برای جلب‌توجه بیشتر برخی حرکات مثل افزایش ناگهانی تن صدا یا تغییر ناگهانی جهت دستان را انجام دهند. مواظب باشید که چنین حرکاتی توجه شما را از محتوای سخنان گوینده منحرف نسازد. به یاد داشته باشید که شما برای یادگیری این حرکات به سمینار نمی‌روید؛ هدف شما یادگیری محتوای سمینار است! ۸٫ برخی از افراد به دنبال شنیدن مواردی هستند که انتظار آن را دارند و نه چیزهایی که واقعاً گفته می‌شود. اگر به دنبال شنیدن انتظارات خود باشید، چیزی جز انتظارات خود را نخواهید شنید و به عبارتی شما بخش اعظمی از مطالب را از دست خواهید داد.
از این روش می‌توان در سازمان‌ها استفاده کرد. برای مثال بعد از شرکت در همایش بهره‌وری، هر مدیری به مدت ۳۰ دقیقه در هفته، موارد آموخته‌شده در سازمان را با دیگران به اشتراک گذارد و از آن‌ها بازخورد بگیرد. چنین کاری نه‌تنها یادگیری را بهبود می‌بخشد بلکه منجر به بروز ایده‌ها و چکش‌کاری بهتر آن‌ها می‌شود. همچنین مربیگری و وجود افرادی که در سازمان‌ها برای پیگیری مطالب تازه آموخته‌شده وارد می‌شوند و به افراد و مدیران بازخورد می‌دهند، می‌تواند معجزه کند.
درحالی‌که سعی می‌کنید پول زیادی در حساب‌های بازنشستگی خود پس‌انداز کنید، فراموش نکنید که برای سایر هزینه‌های بزرگ آینده پول کنار بگذارید. بعضی روزها ممکن است بخواهید یک خانه داشته باشید، یک ماشین جدید بخرید، یک سفر دور دنیا داشته باشید یا کودکان خود را به دانشگاه بفرستید. این اهداف کلی برچسب‌های قیمتی بالایی دارند که برای تأمین آن نیاز به پول دارید و اگر همه سرمایه خود را صرف پس‌انداز در حساب‌های بازنشستگی کنید نمی‌توانید به شکلی دلخواه زندگی کنید.
این دقیقاً همانند زمانی است که حضرت نوح قبل از شروع باران، ساخت کشتی را شروع کرد. صاحبان کسب و کار ها قبل از اینکه دچار اشتباه و یا بحران شوند، باید چاره‌اندیشی‌هایی در شرکت خود در دست داشته باشند.
توجه داشته باشید که یک بحران می‌تواند موجب به وجود آمدن بحران های دیگر باشد. بسیاری از رهبران صنعت‌ها به بحران هایی که به‌صورت دومینو و زنجیروار به هم متصل هستند، توجهی ندارند.
